对话马士基集团总裁安仕年：让所有业务都盈利、只在长期盈利的领域投资，是马士基集团在世界航运业整体低迷的情况下仍能盈利的关键
安仕年的运气似乎并不太好。从2007年下半年进入马士基集团（下称“马士基”）后，金融危机就开始在全球蔓延，马士基集团的主业——集装箱业务是受金融危机影响最大的行业之一，此时，让一个没有任何航运业从业经验的人带领着这艘当时拥有103年历史的“巨人”重回快速航道，远没有想象的那么简单，他受到了人们的质疑。
安仕年在1982进入啤酒行业后，一直没有离开过这样行业，在嘉士伯啤酒酿造集团担任首席执行官7年后，他进入马士基集团，并开始了一系列的改革。马士基航运首先剥离了集装箱内陆运输（货车、铁路、卸吊等）和物流服务，随后又将其全球结构由14个地区减少为11个地区；其全球航运业务在全球25000名员工中削减了2000~3000名，这是该集团成立以来最大规模的一次裁员行动，占当时总员工数的10%。
此外，他还将欧洲业务和管理架构进行梳理，2008年11月重组东进至亚洲；中国区业务和管理结构也做了大的调整，位于青岛、上海、厦门、广州、深圳和香港的六个区域总部整合为华东、华中、华南三大片区，为此，马士基在中国长达8年的中国公司总经理苏恩深于2009年初辞职。
安仕年做出的资产重组、主动撤销并购亏损航线、减轻经营压力的“瘦身计划”并没有使马士基走向快行航道。金融危机爆发后，全球贸易受其影响下降了12%，全球集装箱货运量剧减，运价狂跌，油价剧烈波动，作为风险最高的行业之一，全球航运企业无一幸免，马士基的航运业务连连亏损。
在内部，马士基一直很重视规模效应，曾为此吞并了美国的海陆公司成为全球第一大班轮公司，以确保在重要航线上是最大竞争对手规模的两倍；2005年又收购了皇家铁行渣华航运公司，使船队规模达500多艘集装箱船和超过190万个集装箱，占据了全球集装箱市场近1/5的份额。这些在安仕年赴任之前的大手笔，并没因并购而产生1+1＞2的效果，扩张过快让马士基在管理上暴露出许多薄弱之处，由于管理及企业文化融合等问题，出现服务下降、运营能力变差的情况。安仕年无力回天、难挽颓势。
2009年，连续保持了105年盈利纪录的马士基遭遇了历史上首次年度亏损，税后亏损额为54.9亿丹麦克朗（约合10亿美元），而2007年的收入则为34亿多美元。
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